Существенно усилив команду топ-менеджеров и техперсонала инжиниринговая компания Р.В.С за минувший год нарастила общее число проектов на 50%. Об итогах работы Р.В.С и инжинирингового рынка в целом в 2012 году в интервьюBigpowerNews рассказал гендиректор компании Александр Буйдов.
Прошел 2012 год, каким он был для Р.В.С. по экономическим
показателям?
В целом год для компании очень успешный — наш бизнес вырос практически в два
раза: если в 2011 году выручка компании составила около 1 млрд. рублей, то 2012
год – уже 2 млрд. рублей, а объем подписанных контрактных обязательств на 2013
год превышает 3 млрд. рублей. Основную долю выручки в 2012 году мы
получили по традиционным для нас направлениям: учет энергоресурсов — 29%,
технологические системы связи — 25%, АСУ ТП на тепловых
электростанциях и сетевых компаниях — 28%. Если смотреть в разрезе категорий
клиентов, то большая часть выручки приходится на сетевые компании (ФСК и МРСК)
— 65%, –генерирующие компании занимают 20%, промышленные предприятия — 5% и РЖД
— 3%.
В 2012 году в числе наших крупных заказчиков появились такие компании, как
Фортум, РЖД, ИнтерРАО. Общее число проектов выросло на 50% по сравнению с
предыдущим годом. Важным мы считаем существенное усиление команды
топ-менеджеров компании и технического персонала компании.
Отдельно хочется отметить наши взаимоотношения с банковскими
структурами. Мы не можем не реагировать на тенденцию клиентов снижать размер
аванса и откладывать оплаты по выполненным работам, поэтому активно развиваем
сотрудничество с банками – в 2012 году нам удалось увеличить кредитную линию до
600 млн. рублей. Среди наших основных банков — Номос, Открытие и Юникредит.
Двукратный рост бизнеса, кроме плюсов, несет и существенные риски – прежде
всего сохранение качества управления проектами. Поэтому мы не ставим себе целью
и дальше расти подобными темпами – нашим целевым ориентиром является рост
выручки на 30−40% в год. В ближайшие годы для нас приоритетным будет повышение
рентабельности проектов.
Планирует ли Р.В.С. поглощение других игроков рынка?
Нет, не планирует, мы нацелены на органический рост. Мы готовы нанимать на
работу профессионалов, экспертов и ассимилировать их в команду, но не
хотим поглощать целые компании. В нашем бизнесе основная ценность не в
организациях, а в конкретных специалистах.
Какие значимые проекты были реализованы вами в 2012 году?
Значимыми мы считаем проекты, которые принесли компании не сколько выручку,
сколько новые компетенции, новый опыт.
В 2012 году мы завершили проект в МРСК Урала по созданию комплексной системы
учета электроэнергии в Перми на основе технологии Smart Metering. Основная цель
проекта — разработать типовое программное решение для сбора данных с
интеллектуальных счетчиков и реализовать весь необходимый функционал для
анализа полученных данных. Сумма контракта незначительная, но разработанное
решение в будущем должно быть востребовано в МРСК, которые планируют
устанавливать интеллектуальные счетчики электроэнергии.
Важным проектом для нас стало техническое проектирование интеллектуальной
распределительной сети (Smart Grid) на о. Русский. Мы выполнили данную работу в
кооперации с немецкой компанией PSI AG и японской Hitachi и сделали важный шаг
в развитии нашей компетенции в данной теме.
Еще один интересный завершенный проект – реорганизация системы
воздухоснабжения в Северно-Кавказской дирекции РЖД (депо Тимашевск –
Кавказский). Проект выполнен в рамках реализации программы ресурсосбережения
РЖД. В результате депо повысит энергоэффективность производства сжатого воздуха
на 50% и снизит потребление тепловой энергии на 310 Гкал в год, что составляет
6% от общего потребления депо. Предусмотрена система утилизации теплоты
охлаждения компрессоров в системе отопления производственных цехов. Проект
интересен очень большим потенциалом тиражирования везде, где используются
компрессоры.
Какие технологические новшества Вы можете отметить за прошедший
год?
Размер нашего бизнеса не соизмерим с размерами бизнеса наших клиентов, но мы
каждый год находим возможности выделять средства на R&D. Результатом этих
внутренних проектов являются новые технологии и решения, которые могут быть
востребованы клиентами.
Итогом одного из наших R&D-проектов стала собственная разработка системы
шариковой очистки конденсаторов паровых турбин. По данному направлению, мы
работали как с российскими производителями, так и с европейскими. Лидирующие
позиции безусловно занимают немецкие производители, как более функциональные и
надежные, но, в то же время, они являются самым дорогим решением. Главным
барьером для массового внедрения данной технологии являются длительные сроки
окупаемости для турбоагрегатов малой и средней мощности. Нам удалось совместить
функциональность и качество европейского производителя и уложить стоимость
конечного продукта в цену, которая делает оправданным внедрение системы
шариковой очистки на турбоагрегатах малой и средней мощности. Производство
основного оборудования мы размещаем на внешних производственных площадках, но
разработка конструкторской документации, контроль качества производства и
разработку систем автоматизации выполняем собственными силами.
Очень перспективной считаем технологию безмазутного розжига и поддержания
горения в пылеугольных котлах. Суть технологии, которая на данный момент
находится у нас в проработке — механическая активация угольной пыли при помощи
мельницы-дезинтегратора, повышение реакционных свойств угля до и подачи
его в горелки котла во время розжига. Наши специалисты совместно с Институтом
теплофизики им. С. С. Кутателадзе СО РАН и кафедрой парогенераторостроения МЭИ
прошли серьезный этап НИОКР, идоводки данной технологии до промышленного
применения для котлоагрегата на Беловской ГРЭС. В процессе реальной
эксплуатации технологии пришлось решать серьезные прикладные задачи, которые
невозможно было предусмотреть в лаборатории, каждый компонент пришлось
доработать. Данная технология имеет перспективы тиражирования, так как в
структуре только российской энергетики 16% занимают угольные станции, а в
Казахстане и на Украине – значительно больше. Например, для розжига
энергетического котла производительностью 1000 тонн пара в час (энергоблок 300
МВт) требуется до 90 тонн мазута, вместо которого можно использовать тот же
уголь, который является основным топливом. Если сделать возможным, полностью
отказаться от мазутного хозяйства, то экономические преимущества данной
технологии для страны будут очевидны. По этому пути активно двигается Китай,
однако описываемая технология ему пока неизвестна.
Еще один пример R&D-продукта – решение, позволяющее обеспечить
наблюдаемость трансформаторных подстанций в распределительных сетях
электроснабжения. У нас до сих пор в большинстве мест отключения электроэнергии
определяется по звонку жителей, оставшихся без света. Данное решение позволяет
обеспечивать постоянное наблюдение за наличием напряжения на отходящих фидерах
подстанций. В случае аварийной ситуации данные моментально посылаются по GPRS в
диспетчерские центры, появляется возможность мгновенно реагировать на сбой и
вести статистику. Основное преимущество нашего решения – низкая цена – от 35
тыс. рублей на одну ТП.
Каковы планы Р.В.С. на 2013 год?
Мы продолжаем активно развивать партнерские отношения, как с российскими,
так и с зарубежными производителями. Один из стратегических партнеров нашей
компании — американская корпорация Honeywell. В 2013 году мы планируем
реализовать один из важных проектов с Honeywell – внедрение MES-системы
управления технологическими активами Сибирской генерирующей компании (СГК).
Проект не столько велик по бюджету, сколько интересен своим техническим
содержанием. Цель проекта – создание инструмента оперативного управления
производством, обеспечение прозрачности производственных процессов, возможность
отслеживания эффективности работы оборудования и управления ремонтами. Система
накапливает и хранит историю произошедших событий (отказы, уменьшение
производительности и др.) для использования в диагностировании возникших и
предупреждения возможных проблем.
В самом конце 2012 года мы начали работу в нефтехимической и
нефтеперерабатывающей отрасли, предложив решения по оптимизации систем тепло- и
пароснабжения. Целевые заказчики по этому направлению — нефтеперерабатывающие
заводы Роснефти и Лукойла, а также нефтехимические заводы Сибура: Омский НПЗ,
ВоронежСинтезКаучук, Тобольск-Нефтехим, ФосАгро.
Целевыми заказчиками для нас являются компании именно с частной формой
владения. Как правило они имеют профессиональный менеджмент и придают
компетенции подрядчика существенную роль.
Из технологий мы в 2013 году планируем далее развивать системы сухого
золоудаления и системы очистки дымовых газов. По оценкам экспертов затраты ТЭС
с гидрозолоудалением только на экологические платежи составляют 30−100
руб. за каждую тонну складированных золошлаков. В России менее 10% золы
используются в стройиндустрии, промышленности строительных материалов, дорожном
строительстве и других отраслях промышленности. Другая ситуация в Европе, где
только 2% золы временно складируется для будущего использования и менее 9%
размещается в отвалах. Хотя технология и не нова, но постепенно становится
востребованной в российской энергетике.
Как Вы оцениваете итоги прошедшего года для рынка в целом?
Инжиниринговый рынок до сих пор не прозрачен: нет независимых аналитических
отчетов, которые помогли бы понять и проанализировать динамику и сегментацию
рынка. К сожалению, нельзя определить насколько вырос рынок в 2012 году, нет
показателей многих инжиниринговых компаний, что давало бы ценную информацию, в
том числе и для клиентов.
Можно сказать, что показатели роста бизнеса нашей компании в 2012 году
достигнуты не благодаря, а вопреки. По большому счету ни госкорпорации, ни
частные компании в электроэнергетике не замотивированы на применение
инновационных решений, окупаемость которых превышает 2−3 года.
Даже если не затрагивать структурные проблемы отрасли, которые хорошо
освещены, например, в проекте Стратегии для Российских сетей, все равно
остается немало локальных проблем, таких как, отсутствие авансов, низкая
эффективность затрат на НИОКР и другие.
Возьмем авансы. Очевидно, что стоимость привлечения кредитов инжиниринговыми
компаниями существенно выше, чем для компаний уровня ФСК и МРСК. Основной актив
нашей компании – люди, но для банка нужны в залог реальные активы. В
результате каждый подрядчик закладывает затраты на обслуживание кредита в
стоимость услуг. Поэтому мы считаем, что сам по себе отказ от авансов и переход
на схему 25/75 неэффективен.
Еще одна зона неэффективности – затраты на НИОКР, через которые часто
осуществляется разработка и внедрение инновационных технологий, даже если
контракт на выполнение НИКОР заключается через конкурентный отбор на тендерах.
Ключевой особенностью НИОКР является невозможность гарантировать результат –
НИОКР это творческий поиск, при котором что-то получается как задумано, а
что-то – нет. Сегодня часто результатом НИОКР является проект на бумаге,
который на практике не реализуем.
Более эффективно проводить конкурс не на НИОКР, а на конечный результат —
работающую в промышленном режиме технологию, оплачиваемую заказчиком только при
достижении заданных характеристик. Подрядчик, в данном случае, в ходе
реализации проекта осуществит необходимые ему НИОКР, при положительном итоге
которых он достигнет нужного результата и получит оплату от заказчика. В
идеале, нужно выбирать не одного победителя, а двух или трех, каждый из которых
представит свой вариант достижения результата, а затем уже тиражировать самое
оптимальное решение.